Il mantenimento della leadership. L’importanza della mission.

Luca Baiguini faceva giustamente osservare che quanto osservato nel post precedente tratta un argomento importante: occuparsi del mantenimento dell’azione. A questo punto, diceva, c’è da domandarsi una cosa importante: possono le qualità dell’iniziatore e del manutentore coincidere nella stessa persona?
La cosa è interessante, e la risposta dipende da molti fattori.
Per prima cosa, ho cercato su Google cosa si intendesse con l’espressione “mantenere la leadership”, e ho scoperto che molti risultati sottolineavano il mantenimento della leadership nel mercato. Mantenere cioè una posizione di vertice in un settore. In poche parole, una questione di potere, di preminenza.
La domanda è: ma è soltanto questa la leadership che le persone mirano a conseguire, tenere e conservare? Una leadership sempre di tipo economico, al massimo sociale?
Se è così, allora tutto quello che abbiamo detto della visione di lungo periodo, dell’orientamento “verso” e quant’altro, deve subire una drastica revisione?
No, cambiando il punto di vista. O meglio, il punto di osservazione.
Leggendo “Heroic Leadership” di Chris Lowney ho avuto un’ispirazione.
Il libro parla dell’ordine dei gesuiti, la compagnia fondata da Ignazio di Lojola. È un’istituzione che resiste da oltre 450 anni. Ma ancora tutto questo non importa. All’inizio del capitolo 10 “Osare al limite massimo era essenziale – come la fine dell’assunzione di rischi ha quasi provocato la fine dei gesuiti” leggiamo che poche imprese conservano nella loro leadership quel vantaggio necessario a mantenere il successo di generazione in generazione. Questo vale ancora di più attraverso i secoli. Lowney fa notare che, delle 100 compagnie ai vertici nel 1900, alla fine del secolo ne restavano soltanto 16. I motivi sono molti, dalle fusioni di mercato all’andamento dei mercati stessi e via discorrendo.
Se però teniamo sempre presente il focus dal quale siamo partiti, e cioè mantenere l’azione (che altro non è se non la traduzione della vision in operatività) ed usiamo il concetto delle imprese, possiamo dare una lettura interessante della cosa, e concordare con Luca.
Consideriamo l’impresa come il mezzo che traduce la leadership in azione. Ogni impresa ha un suo capo, un leader carismatico che la crea dal nulla e le fa fare il salto di qualità. Questi si preoccupa di tradurre la vision in azione e mantenere l’allineamento degli equilibri. Nel farlo può avere bisogno di altre persone per le opere di controllo e mantenimento. Queste persone non solo devono condividere la stessa idea del leader, ma devono avere la stessa vision ed apportare la propria opera nel rispetto di essa. Ecco quindi che accanto alla vision c’è la mission individuale, apportare cioè il proprio mattone.
Cosa succede all’impresa quando il leader si ritira?
Affinché quella leadership possa essere mantenuta, dovrà subentrare qualcuno che ha sposato quella vision e che aggiusti la sua mission in quel senso. Ciò non significa restare come si è e non innovare; significa semplicemente lasciare intatto il cuore della cosa.
Se chi subentra non ha sposato questa vision ed adotta altri criteri di riferimento, come ad esempio la posizione di preminenza sul mercato o una qualsiasi altra logica di potere, si ha la fine della leadership. Si mantiene cioè la propria posizione sul mercato, ma quell’azienda non è più il mezzo di traduzione in azione della vecchia vision (cioè della leadership); è un’altra cosa.
Questo spiega anche perché a volte l’impresa chiude. Usando sempre l’esempio del fiume, è come se prendessimo tutta l’acqua e la portassimo in un nuovo alveo. Prima o poi viene assorbita dalla terra. Il motivo è semplice: non c’è più la sorgente. E non c’è più chi la tiene pulita e libera di sgorgare.
Dall’altra parte, il corso del fiume si riformerà. Sarà necessario del tempo, ma fin quando la sorgente continua a produrre acqua, non ci saranno problemi. Parafrasando Lowney cambiare marcia sì, abbandonare o invertire il corso o i principi della leadership no.
Pensiamo quindi a cosa intendiamo quando parliamo di leadership. Il termine deriva dall’inglese to lead, cioè condurre; la sua etimologia deriva dall’inglese arcaico laedan, cioè andare. Da qui si legge la dinamica “verso”.
Se leadership significa restare in cima al mercato, non si va verso; al massimo si resta dov’è. La posizione, in questo caso, non è di azione, ma di conservazione.